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Circulaire du 22 décembre 2000
publié le 22 août 2001

Circulaire ministérielle ZPZ 12 relative au cadre de référence et de travail des zones de police. - Traduction allemande

source
ministere de l'interieur
numac
2001000491
pub.
22/08/2001
prom.
22/12/2000
moniteur
https://www.ejustice.just.fgov.be/cgi/article_body(...)
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MINISTERE DE L'INTERIEUR


22 DECEMBRE 2000. - Circulaire ministérielle ZPZ 12 relative au cadre de référence et de travail des zones de police. - Traduction allemande


Le texte qui suit constitue la traduction en langue allemande de la circulaire ZPZ 12 du Ministre de l'Intérieur du 22 décembre 2000 relative au cadre de référence et de travail des zones de police (Moniteur belge du 25 janvier 2001), établie par le Service central de traduction allemande du Commissariat d'arrondissement adjoint à Malmedy.

MINISTERIUM DES INNERN 22. DEZEMBER 2000 - Ministerielles Rundschreiben ZPZ 12 über den allgemeinen Arbeits- und Referenzrahmen der Polizeizonen An die Frau Provinzgouverneurin, An die Herren Provinzgouverneure, Zur Information an: An die Mitglieder des provinzialen Unterstützungsteams, An die Frauen und Herren Bezirkskommissare, An die Frauen und Herren Bürgermeister, Sehr geehrte Frau Gouverneurin, Sehr geehrter Herr Gouverneur, 1.Allgemeines Im Rundschreiben PZ 1 vom 10. April 2000 habe ich angekündigt, dass das föderale Überwachungs- und Unterstützungsteam unter anderem den Auftrag erhalten hat, einen allgemeinen Arbeits- und Referenzrahmen für die verschiedenen Phasen der Einrichtung der lokalen Polizei abzustecken. Als Erstes hat das föderale Überwachungs- und Unterstützungsteam sich auf die Bestimmung des allgemeinen Arbeits- und Referenzrahmens der Pilotpolizeizonen PPZ konzentriert. Auf Verlangen des Teams ist der Entwurf dieses Rahmens zunächst den PPZ zur Stellungnahme vorgelegt worden. In vorliegendem Rundschreiben ist den Stellungnahmen und Erwägungen, die dabei eingeholt wurden, so weit wie möglich Rechnung getragen worden. Darüber hinaus sind die ersten Lehren aus den Erfahrungen der PPZ in dieser definitiven Fassung berücksichtigt worden.

Ziel dieses Rundschreibens ist es also, der Arbeitsweise aller zukünftigen Polizeizonen aufgrund einer möglichst pragmatischen Vorgehensweise eine allgemeine Orientierung zu geben. Es muss nämlich verhindert werden, dass der Prozess der Integrierung durch übertriebenen Formalismus behindert wird, vor allem wenn es um unwichtige Elemente geht. Es ist aber auch nötig, Rahmen abzustecken, in denen die lokale Freiheit Bewegungsraum findet. Daher ist eine Reihe von Leitlinien aufgestellt worden.

Es muss allerdings von vorn herein klar sein, dass der nachstehende Arbeits- und Referenzrahmen ausbaufähig ist; Form und Inhalt werden sich im Lauf der Entwicklung der auf zwei Ebenen strukturierten integrierten Polizei genauer abzeichnen. Die zukünftige Ergänzung des Arbeits- und Referenzrahmens ergibt sich aus einer Kombination von zwei Informationsströmen: - von der föderalen Ebene zur lokalen Ebene hin (Informationsstrom nach unten): Die Tätigkeiten der technischen Arbeitsgruppen werden nach Stellungnahme des Begleitausschusses und Entscheidung der zuständigen Behörden in Gesetzes- oder Verordnungsbestimmungen umgesetzt, die je nach Fall zwingend sind (zum Beispiel alles, was Artikel 191 des GIP in Bezug auf die Informationsverwaltung betrifft) oder Anweisungen für die lokale Polizei (zum Beispiel aufgrund von Artikel 4 des GIP in Bezug auf die Zuständigkeiten der beiden Minister für die allgemeine Koordinierung der Polizeipolitik) enthalten, - von der lokalen Ebene zur föderalen Ebene hin (Informationsstrom nach oben): Je nach Entwicklung der PPZ werden die guten oder schlechten Erfahrungen, die Lehren, die daraus gezogen worden sind, und die Probleme, die nicht auf lokaler Ebene gelöst werden konnten, (über das provinziale Unterstützungsteam (PUT) und über das föderale Überwachungs- und Unterstützungsteam) an die föderale Ebene weitergeleitet. Dieser Informationsfluss kann seinerseits für die technischen Arbeitsgruppen von grossem Nutzen sein. Dieser Strom nach oben wird selbstverständlich nach Auswertung auf föderaler Ebene wieder der lokalen Ebene zur Verfügung gestellt, unter anderem in Form eines Vademekums für alle betroffenen Akteure. Auf diese Weise kann das Vademekum ein praktisches Handbuch werden, das aufgrund der Erfahrungen und getroffenen Entscheidungen chronologisch fortgeschrieben wird.

Für die weiteren Phasen der Einrichtung der lokalen Polizei verweise ich Sie auf mein Rundschreiben PZ 9 vom 7. November 2000 (siehe Belgisches Staatsblatt vom 27. Februar 2001). 2. Beachtung des Konzepts (das Was) und Beachtung der Umsetzung (das Wie) Bei jeder Reorganisation oder Organisationsänderung wird meistens, oft unbewusst, der Strategie, den Strukturen, den Systemen usw.am meisten Aufmerksamkeit geschenkt. Dies sind "harte" greifbare Elemente einer Organisation, die sich alle auf den Inhalt der Änderung, auf das « Was » der Änderung, beziehen. Der Änderungsprozess sieht dann nach einer rationellen Übung aus, die von Experten und Managern durchgeführt wird.

Jedoch besteht jede Organisation - und erst recht eine polizeiliche Organisation - in erster Linie aus Menschen, und daher müssen zumindest ebenso viele « weiche » Faktoren wie Werte, Kultur, Kenntnisse und Fähigkeiten, Verhaltensweisen usw. berücksichtigt werden. Zudem muss eine Lösung zur Tatsache gefunden werden, dass wir es mit einer Übergangssituation zu tun haben, in der die alten Strukturen noch bestehen, obwohl neue eingerichtet werden müssen.

Hierbei kann eine Übergangsstruktur und die Erstellung eines Zeitplans für die Tätigkeiten in Zusammenhang mit diesem Übergang Abhilfe schaffen. Es geht um den Änderungsprozess, das heisst um das Wie der Änderung.

Es muss also eine Vorgehensweise bevorzugt werden, bei der der Inhalt der Änderung (das « Was », nachstehend in der Checkliste auch « Konzept » genannt) und der Prozess der Änderung (das « Wie », nachstehend in der Checkliste auch « Umsetzung » genannt) gleichermassen beachtet werden. 3. Das Konzept oder das Was Ganz allgemein hat man bei einer Veränderung dieser Art und dieses Umfangs die Wahl zwischen zwei Vorgehensweisen: - eine auf lange Sicht ausgerichtete Vorgehensweise, die durch die Konzentration auf die Organisationsentwicklung und -erneuerung (sozusagen durch eine Rückwärtsverkettung von der « idealen » Situation zur derzeitigen Situation) gekennzeichnet ist, - eine kurzfristige pragmatische Vorgehensweise, die vor allem auf rasche (für die Bevölkerung) sichtbare Ergebnisse hinzielt, wobei die Hindernisse für die integrierte Arbeitsweise Schritt für Schritt abgebaut werden (von der heutigen Situation aus mit der kurzfristigen Zukunftssituation vor Augen arbeiten). Der grösste Vorteil der ersten Vorgehensweise besteht in der davon ausgehenden Verbesserungsdynamik; sie erfordert jedoch viel Zeit. Die grössten Vorteile der zweiten Vorgehensweise liegen hingegen in dem kurzfristigen Lernprozess und der Überzeugungskraft, die von konkreten Ergebnissen ausgehen; sie birgt allerdings das Risiko, dass man die gewünschte (verbesserte) Situation aus den Augen verliert. So dargelegt, scheinen beide Vorgehensweisen die Nachteile der anderen zu kompensieren. Also muss eine Kombination beider Vorgehensweisen, so wie sie nachstehend beschrieben wird, bevorzugt werden.

In diesem Rundschreiben werden nur die grossen Prinzipien aufgeführt.

Ausführlichere Informationen hierzu sind in Anlage 2 « Checkliste » zu finden. Diese Unterlage ist als Stütze für die lokalen Verantwortlichen gedacht, und deshalb wollte man sich bewusst nicht für ein bestimmtes Konzept entscheiden, sondern manchmal mehrere Wahlmöglichkeiten anbieten. 3.1 Vorgehensweise auf lange Sicht Zunächst möchte ich darauf hinweisen, dass diese Vorgehensweise nicht spezifisch für PPZ ist (oder war). Im Gegenteil, es ist jetzt an der Zeit, dass die anderen Zonen das zukünftige Image der « idealen » Arbeitsweise der lokalen Polizei vorbereiten. Dies gilt vor allem für die Polizeizonen der zweiten Phase. Unbeschadet der lokalen Autonomie jeder Zone und unter Beachtung deren Eigenart sollte trotzdem nochmals an die Leitprinzipien der Polizeireform und der lokalen Polizeiarbeit erinnert werden. 3.1.1 Allgemeines Bei der Vorgehensweise auf lange Sicht will man sich in erster Linie auf die « ideale » Situation in puncto Inhalt der angestrebten lokalen Polizeiarbeit (das « Was ») konzentrieren. Es geht also hierbei um einen Prozess, bei dem aufgrund einer eingehenden Untersuchung, einer Analyse und sozusagen eines Scannings des externen (Arbeits)Umfelds der lokalen Polizei der Bedarf der Bevölkerung an Sicherheit und konkreten Dienstleistungen ermittelt werden soll. Diese gewünschte Situation, die sich konkret durch eine bestimmte Vorstellung, einen Auftrag, Werte und Zielsetzungen ausdrückt, muss danach in konkrete (Kern)Aufträge, Strukturen, Arbeitsprinzipien usw. umgesetzt werden.

Aus der Gegenüberstellung der gewünschten Situation mit der heutigen Situation wird die Kluft ersichtlich, die zu überwinden ist und aufgrund der die richtigen Hebel zur Änderung angesetzt werden müssen (wie gehen wir von der heutigen Situation zur gewünschten Situation über?).

Ich möchte insbesondere auf ein Problem hinweisen, das regelmässig bei der Anwendung der auf lange Sicht ausgerichteten Vorgehensweise auftaucht. Fast immer geht aus einer solchen Vorgehensweise eine Idealsituation hervor, bei der der Personalbestand über den heutigen Personalbestand hinausgeht, wobei man jedoch davon ausgehen muss, dass diese Situation kurzfristig nicht erreichbar ist. Dies ist eine unerwünschte Nebenwirkung, auf die man achten muss. Erstens ist es unrealistisch, mit solchen "Wunschträumen" zu argumentieren. Zweitens - und dies ist weitaus gefährlicher - entsteht dabei ein Gefühl von Machtlosigkeit innerhalb des Polizeikorps, weil jeder davon ausgeht, dass man angesichts des Mangels an Personal kaum etwas erreichen kann.

Hieraus ist folgende Lehre zu ziehen: Zwar darf und muss man die gewünschte Situation definieren, aber man muss unmittelbar danach pragmatisch aufgrund einer kurzfristig realisierbaren Situation weiterarbeiten. So gesehen, wird die Integrierung kurzfristig zu einer Art Übergangsorganisation auf dem Weg zum gewünschten "idealen" Zukunftsbild.

Ich plädiere dafür, dass die drei ersten Phasen des Prozesses unter der Leitung einer (zu errichtenden) Arbeitsgruppe (die sich von den zukünftigen Aufträgen des zonalen Sicherheitsplans inspirieren lässt) vorbereitet werden, sodass die Phase der Politikbestimmung erfolgen kann, sobald die zuständigen Akteure der lokalen Polizei (zonaler Sicherheitsrat, Polizeikollegium, Polizeirat, Zonenleiter) eingesetzt sind. Das Vademekum, das die Arbeitsgruppe 2 (Sicherheitspläne) demnächst verteilen wird, muss dabei ein wichtiger Leitfaden sein. In dieser Unterlage wird zudem die Vorstellung vom Inhalt der Arbeit ergänzt, die die Polizei in Zukunft in Belgien verrichten sollte. Ein anderer wichtiger Aspekt dieser Vorgehensweise auf lange Sicht ist die Vorbereitung der Personalausbildung der Zone.

Ich weise nochmals darauf hin, dass dem "Wie" dieser Vorgehensweise auch ausreichende Beachtung geschenkt werden muss. Dies spricht für einen langfristigen Kulturänderungsprozess, damit die Polizei sich zu einer bürgerorientierten Polizei weiterentwickelt. 3.1.2 Normen für die Arbeitsweise Mit Bezug auf den Abschnitt über die Vorgehensweise auf lange Sicht, in dem ich auf die Prinzipien der zukünftigen (lokalen) Polizeiarbeit verweise, will ich an dieser Stelle eine Reihe dieser Prinzipien auf den Arbeits- und Referenzrahmen der zukünftigen lokalen Polizei anwenden. Es muss jedoch klar sein, dass hiermit keine Zwangsjacke auferlegt wird, jedoch muss eine Reihe "Good-practice-Normen" als Hinweis (keine erschöpfende Liste) aufgestellt werden. Die angegebenen Prozentsätze betreffen nicht nur die Anzahl Personalmitglieder, sondern auch die Kapazität an Menschen/Stunden. Im Rahmen der (nuancierten) vielseitigen Einsetzbarkeit, die die bürgernahe Polizeiarbeit auszeichnet, würde man durch die Angabe von Normen mit Personalzahlen den Eindruck erwecken, dass es ausschliesslich um Aufgaben oder Funktionen gehen muss. - Bei der Strukturierung des Korps muss dafür gesorgt werden, dass das Verhältnis zwischen dem Polizeipersonal, das mit Aufgaben des Innendienstes, und dem Polizeipersonal, das mit Aufgaben des Aussendienstes betraut ist, nicht das Verhältnis 30 zu 70 überschreitet. - Der Prozentsatz des Polizeipersonals, das nicht an einsatzbezogenen Ausführungsaufgaben teilnimmt (weil es bei Einsätzen eine leitende, koordinierende, unterstützende oder administrative Funktion ausübt), überschreitet den Personalbestand nicht um mehr als 10%.

Nichtpolizisten können natürlich auch für derartige Aufgaben eingesetzt werden. - Der Prozentsatz des Polizeipersonals, das für lokale Ermittlungen eingesetzt wird, liegt im Prinzip zwischen 10 % und 15 %. - Die Kapazität für die Behandlung der Anrufe sollte im Allgemeinen nicht mehr als 25% und höchstens 30% betragen. Diese vorgegebene Zahl wird in kleinen Zonen vielleicht schwer zu erreichen sein. Jedoch darf man nicht vergessen, dass diese Art Tätigkeit in der Praxis heute sogar 60% der Kapazität in Anspruch nimmt, was völlig im Widerspruch zu den Prinzipien der bürgernahen Polizeiarbeit steht. - Es sollte eine Kapazität von 10% für Tätigkeiten und Projekte bestimmt werden, die auf bestimmte Phänomene ausgerichtet sind (wobei der Schwerpunkt auf der Vorbeugung und der proaktiven Arbeit liegen muss). - Das Polizeipersonal sollte entsprechend dem Prinzip der Entspezialisierung möglichst polyvalent sein. Dabei sollte das Gleichgewicht zwischen vielseitiger Einsetzbarkeit und Spezialisierung (zwei Dimensionen der internen Organisation) im Licht der Legitimität, Effektivität, Qualität, Flexibilität und Effizienz des Dienstes (die externe Dimensionen darstellen) betrachtet werden. Vielseitige Einsetzbarkeit oder Spezialisierung sind also bestimmt keine Ziele an sich, sondern müssen im Licht der oben erwähnten Aspekte verstanden werden. Sie müssen also in Zusammenhang mit den Zielsetzungen der Organisation gebracht werden und sind Mittel zum Zweck.

Vielseitige Einsetzbarkeit und Entspezialisierung dürfen auch nicht ohne weiteres mit der Strukturierung der Polizeizone in "Abteilungen" oder "eigenständige Gruppen" gleichgesetzt werden. Diese steht eher in Zusammenhang mit der Verwaltbarkeit der Organisation und der Koordinierung innerhalb der Organisation. Innerhalb der Abteilungen beziehungsweise "eigenständigen Gruppen" besteht jedes Mal die Wahl zwischen Spezialisierung oder vielseitiger Einsetzbarkeit.

Vielseitige Einsetzbarkeit und Spezialisierung sind auch mit dem Nachdruck oder der Priorität verbunden, den beziehungsweise der man einer bestimmten Funktion geben will. So kann zum Beispiel Revierarbeit, die eine absolute Priorität der lokalen Polizei bei der bürgernahen Polizeiarbeit sein muss, durch (zu viel) Vielseitigkeit beeinträchtigt werden, wenn die Revierbediensteten zu oft von ihrer Kernfunktion abgehalten werden. Dies trifft nicht auf Einsätze zu, bei denen die notwendige Vielseitigkeit nicht so streng genommen werden muss und die Mitglieder in ihrer verfügbaren Zeit in Sicherheitsprojekte einbezogen werden können. - Da diese Diskussion für Spannungen und Verwirrung sorgt, füge ich unter Anlage 1b eine Übersichtstabelle als Hinweis bei. Sie muss natürlich aufgrund der Spezifität und vor allem der Grösse (das heisst zahlenmässig) interpretiert werden. Die Tabelle in Anlage 1b richtet sich also in erster Linie an die kleinen und mittelgrossen Zonen.

In grossen Korps kann dieses Prinzip angewandt werden, indem der Revierarbeit im weitesten Sinne entsprechend dem Konzept der gebietsgebundenen Polizeiarbeit (wobei die herkömmlichen Aufgaben der Revierarbeit mit zeitlich verschiebbaren Einsätzen, kleinen Ermittlungsaufgaben, begrenzten Revierprojekten... kombiniert werden) Vorrang gegeben wird. - Aufgrund des Prinzips der Dekonzentration (hier im weitesten Sinne der geographischen Verteilung benutzt, wie in Nummer 2.2 des Vademekums Sicherheitspläne) muss sich die Organisation möglichst nach dem Prinzip der unmittelbar auf die Bevölkerung ausgerichteten Arbeit, insbesondere der Revierarbeit, richten mit der - notwendigen - Ausschliessung der wegen des Bedarfs an Spezialisierung (zum Beispiel Emittlungsaufträge) und des ökonomischen Massstabs (zum Beispiel Behandlung von Notfällen) konzentrierten Arbeit. 3.2 Die kurzfristige auf die Integrierung ausgerichtete pragmatische Vorgehensweise Durch diese Vorgehensweise soll die heutige koordinierte Arbeitsweise kurzfristig zu einer maximal integrierten Arbeitsweise werden. Auch hier muss ein Gleichgewicht zwischen der Bedeutung, die man dem "Was", und der Bedeutung, die man dem "Wie" beimisst, zwischen den "harten" und "weichen" Elementen der Integration, gefunden werden. 3.2.1 Allgemeines Mehr noch als die Vorgehensweise auf lange Sicht (bei der definitionsgemäss das (Arbeits)Umfeld Vorrang hat) läuft man bei der pragmatischen Vorgehensweise Gefahr, den Blick ausschliesslich auf die interne Organisation zu richten, weil jeder mit seiner eigenen Position, seinen eigenen Interessen, Wünschen usw. beschäftigt ist.

Daher möchte ich darauf hinweisen, dass auch bei dieser Vorgehensweise zunächst eine Reihe konkreter messbarer externer kurzfristiger Ziele im Rahmen der so genannten Aufgabenbereiche (zum Beispiel die Revierarbeit binnen drei Monaten ausbauen, um die effektive Präsenz in den Revieren zu verdoppeln, die Ansprechbarkeit um 20% zu erhöhen....) formuliert werden müssen. Nachdem einmal bestimmt worden ist, was man nach aussen erreichen will, muss dies intern umgesetzt werden durch Integrierungsinitiativen in den Aufgabenbereichen (siehe Nummer 5 unten: Der eigentliche allgemeine Arbeits- und Referenzrahmen). Bei diesem Umsetzungsprozess (Umsetzung externer kurzfristiger Ziele in Strukturen, Systeme, Pläne und Aktivitäten) müssen zu bestimmten Zeitpunkten Entscheidungen getroffen werden. Es ist sehr wichtig, dass dieser Entscheidungsprozess nicht punktuell, sondern aufgrund des bei der Vorgehensweise auf lange Sicht angestrebten Zukunftsbilds verläuft. Dies zeigt nochmals, wie wichtig es ist, dass beide Vorgehensweisen parallel ausgeführt werden. 3.2.2 Leitlinien Hierbei sollten folgende Prinzipien berücksichtigt werden: - Man sollte Nachdruck auf "schnelle", das heisst (für die Bevölkerung und auch für die Polizeidienste) leicht erreichbare sichtbare, Resultate legen. Dazu können zum Beispiel aus dem Verzeichnis der bestehenden Zusammenarbeitsinitiativen (oder koordinierten Arbeit) die Initiativen herausgepickt werden, die sich gut ausbauen lassen und zur Verwirklichung der externen Ziele beitragen werden. Hierbei können zwei Kriterien angewandt werden: zum einen die Tatsache, dass hierzu keine oder wenig Investitionen in Infrastruktur, Material oder Ausbildung erforderlich sind, und zum anderen die Tatsache, dass ein bestimmter Dienst bereits in der Vergangenheit auf gleiche Weise von beiden Diensten ausgeführt wurde (zum Beispiel Empfang).

In diesem Zusammenhang möchte ich Sie darauf aufmerksam machen, dass bei der Hervorhebung der "schnellen" Resultate zusätzlich Spannungen entstehen, weil man auch der "weichen" Seite Beachtung schenken muss.

Dieses notwendige Gleichgewicht ist labil. - Man sollte von einfachen zu komplexeren Integrierungsbereichen übergehen. Es ist ganz klar, dass die integrierte Arbeitsweise im Rahmen von repressiven Ordnungsdiensten oder risikoreichen gerichtlichen Einsätzen viel mehr Vorbereitung erfordert als ein gemeinsamer Empfang. Diese progressive Einrichtung muss auch im Licht von vorher zu erzielenden kritischen Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel der gemeinsamen Ausbildung betrachtet werden. Das Kriterium "Risiko in puncto Dienstausführung" scheint hierbei das angemessenste Beurteilungselement zu sein. Ein integrierter Umgang mit grossen Menschenmengen (zum Beispiel bei Kundgebungen, Risiko-Fussballspielen...) erfordert natürlich weit reichendere und gründlichere Vorbereitungen als Fussstreifen oder Markttage.

In Bezug auf beide oben erwähnte Prinzipien können noch zusätzliche Kriterien wie (positive) Auswirkung und Sichtbarkeit für die Bevölkerung, organisatorische Haltbarkeit, gegebenenfalls rasche Einführung, Akzeptanz durch die Mitarbeiter (und gegebenenfalls durch vorherige gewerkschaftliche Beratung) und Kosten (einschliesslich Menschen/Stunden und Vorbereitungszeit) berücksichtigt werden. - Man sollte die Zeit, die nötig ist, um eine integrierte Arbeitsweise einzurichten, dazu nutzen, dass die zu integrierenden Partner einander kennen lernen. Dieses Prinzip gilt sowohl für den "harten" Aspekt als auch für den "weichen" Aspekt der Änderung. In einer neuen Struktur mit anderen Arbeitsprinzipien arbeiten, erfordert schon Anpassungsfähigkeit. Aber eine neue Arbeitsumgebung bedeutet auch andere Gewohnheiten, informelle Normen, Umgangsformen usw. Man darf auch davon ausgehen, dass eine Reihe bestehender oder angeblicher Unterschiede zwischen den Korps auch auf Vermutungen, Eindrücken oder sogar Stereotypen beruhen. So könnte bei den Gendarmen der Eindruck entstehen, dass Revierarbeit nichts weiteres als eine getarnte Form von Postbotenarbeit wäre, oder die Gemeindepolizei könnte meinen, dass die Gendarmen nur "interessante" Einsätze ausführen möchten. Diese Vorurteile können überwunden werden dank progressiver organisierter Bemühungen, sich gegenseitig kennen zu lernen. Möglichkeiten hierzu gibt es durch Entdeckungspraktika, Beobachtungen, ausserberufliche Aktivitäten (zum Beispiel Sport). - Bei der lokalen inhaltlichen Ergänzung des "Was" sollte man vom Beitrag des Informationsstroms nach oben und des Informationsstroms nach unten (siehe oben) Gebrauch machen. Wie bereits erwähnt, ist die inhaltliche Ergänzung der lokalen integrierten Arbeitsweise ein ausbaufähiges Element, das mit der Zeit eine stets konkretere Form annehmen wird. Deshalb appelliere ich an die Flexibilität der betroffenen Akteure in den Polizeizonen, damit sie auf konstruktive und kreative Weise hiermit umgehen. In der zweiten und dritten Phase der Einrichtung der lokalen Polizei wird man natürlich den Vorteil haben, dass der Arbeits- und Referenzrahmen inzwischen bereits viel klarer bestimmt sein wird und die Erfahrung der PPZ zu einer Art "Fremdbestäubung" führen wird. 4. Die "Umsetzung" oder das "Wie" Bevor im nachstehenden Abschnitt dargelegt wird, was bereits als Arbeits- und Referenzrahmen angeboten werden kann, möchte ich Sie darauf hinweisen, wie wichtig es ist, den verfahrensmässigen, menschlichen "weichen" Aspekten dieser Änderung Beachtung zu schenken. 4.1 Rolle der Polizeibehörden Ich erwarte von den Polizeibehörden, dass sie als wahre "Sponsoren" für die Integration eintreten. Der Begriff "Sponsor", der aus den Veränderungstheorien stammt, bezieht sich auf die Instanz, die die Änderung leitet, diese legitimiert oder sanktioniert.

Die wichtigsten Merkmale effektiver Sponsoren sind: - Sie sind von der Notwendigkeit der Änderung überzeugt. - Sie haben eine klare Vorstellung von der Veränderung. - Sie haben Verständnis für die organisatorische und menschliche Auswirkung der Änderung. - Sie sind imstande, die notwendigen Mittel bereitzustellen. - Sie bekunden ihre öffentliche und persönliche Unterstützung. - Und sie überwachen den Fortgang der Veränderungen. 4.2. Leitlinien Von den leitenden Polizeichefs wird erwartet, dass sie diesen Vorgang nach den Prinzipien des Änderungsmanagements durchführen. Es bestehen mehrere Theorien in puncto Änderungsmanagement, die auf ebenso vielen Vorstellungen basieren. Folgende Prinzipien dürften ganz besonders für die Einführung der Veränderungen in Polizeiorganisationen signifikant sein: - kontinuierliche und organisierte Beachtung der internen und externen Kommunikation (Kommunikationsplan). Eine wirksames Mittel zur Mitteilung der Vorstellung von der Änderung, des Bedarfs an Änderung und der Art der geplanten Änderung ist ein wesentliches Merkmal des Änderungsprozesses. Externe Kommunikation gewinnt an Wichtigkeit, je mehr die Polizeiorganisation in puncto Aufgeschlossenheit und Transparenz "wächst". Dieser Informationsaustausch über Veränderungen kann auch besonders im Hinblick auf die angestrebten externen Resultate wichtig sein. Die Kommunikation nach aussen hin sollte sich nicht auf einen Pressebericht beschränken, wenn ein "Erfolg" (zum Beispiel ein erster integrierter Dienst oder Posten) zu feiern ist, weil vor allem die Bevölkerung über den geplanten und verzeichneten Fortschritt und darüber informiert werden muss, wie dies sich auf die Qualität der Dienstleistungen auswirken wird. - Managementunterstützung: Insbesondere müssen die Führung und das vorbildliche Verhalten der leitenden Personen konsistent sein und eine Stütze für die gewünschten Veränderungen sein. - Führung: Der Leiter muss imstande sein, je nach Situation verschiedene "Rollen" zu übernehmen und mehrere Führungsstile anzuwenden. Dies ist besonders wichtig wegen der grossen Unsicherheit, die mit tief greifenden Veränderungen einhergeht. - Bestimmung "weit reichender" Änderungsziele: Um effizient zu sein, muss bei jeder Änderung sowohl der Faktor "Struktur" der Organisation, der Faktor "Systeme und Verfahren" als auch der Faktor "Kultur" berücksichtigt werden. Wenn nur einer dieser Grundfaktoren einbezogen wird, sind die Erfolgschancen gering. - Kombination von Vorgehensweisen, bei denen Änderungen aufgezwungen werden und Mitspracherecht möglich ist: Insbesondere dort, wo eine starke (Polizei)kultur besteht, kann es notwendig sein, die Veränderungen in einer ersten Phase aufzuzwingen. Erst wenn es gelungen ist, die Organisationskultur schnell "zu durchbrechen", und die unverzichtbaren und unvermeidlichen Aspekte der Änderung akzeptiert worden sind, kann und muss man zu einer Mitsprache übergehen. - Änderungs- und Verbesserungsteams: Die Arbeitsverfahren der Polizeidienste sind sehr komplex und fast nie auf eine Abteilung, einen Dienst, ein Team des Polizeikorps usw. beschränkt. Daher müssen die Änderungs- und Verbesserungsteams multifunktional zusammengestellt werden. Zudem ist die Rede von verschiedenen Auffassungen, Triebfedern und Belangen je nach der Ebene innerhalb der Organisation (strategisch, taktisch oder operativ). Auch diese verschiedenen Ebenen müssen in die neue Struktur einbezogen werden. Mit anderen Worten: Die Mitarbeiter müssen bei der Organisation in die Breite und Tiefe mit einbezogen werden. Diese Teams gehören zur Übergangsstruktur, die in Anlage 2 "Checkliste" ausführlicher beschrieben wird.

In Anlage 2 "Checkliste" wird die "Umsetzung" ausführlich dargelegt, wobei insbesondere Nachdruck auf die Übergangsstruktur und auf Timing gelegt wird. 4.3 Notwendigkeit eines Begleitprozesses Darüber hinaus sehe ich die Notwendigkeit eines Begleitprozesses, eventuell durch aussenstehende Berater aus dem Privatsektor und/oder aus universitären Kreisen, die die Integrierung unterstützen können.

Aus einer wissenschaftlichen Untersuchung der Universität Antwerpen in Bezug auf die Kulturunterschiede zwischen Gemeindepolizeikorps und Gendarmeriebrigaden ist deutlich hervorgegangen, dass nirgendwo die Rede von einer homogenen oder dominanten Kultur ist. Daraufhin ist empfohlen worden, die Kulturintegration unter Berücksichtigung der Vielfalt und Spezifität zu unterstützen. Jedoch dürfen wir nicht aus den Augen verlieren, dass man sich in Bezug auf die lokale Polizei bei der Wahl eines Polizeimodells für eine bürgernahe Polizei (siehe auch Anlage 1) entschieden hat. Daher wird die "ideale" Kultur, die hauptsächlich dieses Polizeimodell stützt, als roter Faden für alle lokalen Polizeidienste gelten, in Synergie mit den gewünschten örtlichen Schwerpunkten. Die Universität Antwerpen ist gebeten worden, dieses Element aus ihrer ersten Untersuchung weiter auszuarbeiten, und demnächst wird ihr Beitrag allen Akteuren zur Verfügung stehen. In der Zwischenzeit ist ein erster Ausbildungslehrgang für Prozessbegleiter zugunsten der PPZ veranstaltet worden. Ich untersuche mit den betroffenen Instanzen, wie eine solche Unterstützung auch in Zukunft geleistet werden kann.

Auch hier können einige wichtige Prinzipien aufgestellt werden: - Ein Grundprinzip kann aus den allgemeinen Prinzipien der Partnerschaftsarbeit abgeleitet werden, nämlich die Beachtung des gleichwertigen Beitrags jedes der betroffenen Akteure. Dort, wo sich der Personalbestand der Polizeidienste (zahlenmässig) stark unterscheidet, darf dieses Prinzip nicht aus den Augen verloren werden, damit beim Partner keine Frustrationsgefühle aufkommen, weil er sich "verschluckt" fühlt. Auch die Tatsache, dass einer der beiden Akteure sich (manchmal unbewusst) bereits als zukünftiger Zonenleiter verhält, ruft automatisch starken Widerstand hervor.

Bis jetzt hat die Erfahrung in den PPZ gezeigt, dass die Einhaltung und Ausführung des Gleichwertigkeitsprinzips wohl eines der grössten Probleme ist, das es zu überwinden gilt. - Bewusste Beachtung der menschlichen (manchmal weniger rationellen) Aspekte des Änderungsprozesses. Da Einsatz und Motivation der Mitarbeiter in hohem Masse den Erfolg einer Polizeiorganisation ausmachen, ist es notwendig, - ohne hierbei zu übertreiben - so weit wie möglich den Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen der Mitglieder der lokalen Polizei Rechnung zu tragen. Das heisst, dass ein angemessenes Gleichgewicht zwischen der Aufgaben- und Ergebnisorientierung der Integration und der menschlichen Dimension gefunden werden muss. - Führung bei der Änderung und beim Umgang mit Widerständen: Die Führung bei einem Änderungsprozess erfordert insbesondere grosse Aufmerksamkeit beim Umgang mit dem Widerstand gegen diese Änderung.

Von diesem Standpunkt aus wäre es falsch, Widerstand als negative Erscheinung anzusehen. Im Gegenteil, Widerstände setzen eine Dynamik in Gang, die notwendig ist, um eine Organisation aus dem Status quo zu bringen. - Von Anderen lernen durch bewusste "Erweiterung des eigenen Horizonts": Die Bemühungen, die mit einem Reorganisationsprozess solchen Ausmasses und solcher Komplexität einhergehen, sind umfangreich. Es besteht eine natürliche Neigung dazu, lieber alles selbst zu tun, wobei auf übertriebene Weise die eigene Spezifität als Argument vorgebracht wird. Dies führt zu Ineffizienz, weil die Erfahrung und die Lösung Anderer nicht mit berücksichtigt werden.

Bewusst von anderen Organisationen oder anderen Polizeikorps, die einen ähnlichen Prozess durchgemacht haben, lernen wollen, kann schnellere Resultate herbeiführen, wobei viel Energie gespart wird und Misserfolge vermieden werden. Deshalb habe ich dem föderalen Überwachungs- und Unterstützungsteam den Auftrag erteilt, diese Idee zu verbreiten. - Sicht von aussen aus: Wie ich bereits erklärt habe, haben Organisationen bei Änderungsprozessen die natürliche Neigung, den Blick nach innen zu richten und weniger auf ihre externe Daseinsberechtigung zu achten. Daher ist es üblich, durch Inanspruchnahme externer Akteure (typisches Beispiel hierfür ist der aussenstehende Berater) den Blick nach aussen hin auf die gewünschte Zukunft zu halten. In diesem Kontext scheint es unter anderem angebracht, neben einer internen Resonanzgruppe auch eine externe Resonanzgruppe mit Schlüsselfiguren und Meinungsführern in den Änderungsprozess einzubeziehen. 5. Der eigentliche Arbeits- und Referenzrahmen 5.1 Kernbegriffe Das Grundprinzip, das ich für den Arbeits- und Referenzrahmen aufstellen möchte, ist der Zusammenhang zwischen den drei Kernbegriffen "Zuständigkeit", "Verantwortlichkeit" und "Verantwortung". Ein unantastbares Prinzip, das von der niederländischen parlamentarischen Untersuchungskommission Van Traa mit Nachdruck hervorgehoben wurde, ist der Sinnspruch: "keine Zuständigkeit ohne Verantwortlichkeit, keine Verantwortlichkeit ohne Verantwortung".

In einer bestehenden Organisation ist dieser Sinnspruch massgebend in den verschiedenen Beziehungen zwischen den Unterteilungen und den Mitgliedern einer bestehenden Organisation. Diese Beziehungen lassen sich schematisch in mehrere Kategorien einteilen: "hierarchisch", "funktional", "operativ", "verwaltungsmässig" (Haushaltsplan, Logistik, menschliches Potential ).

Zurzeit sind all diese zusammenhängenden Begriffe sowohl für die Gemeindepolizei als auch für die Gendarmerie homogen (siehe Abbildung in Anlage 3). Die auf zwei Ebenen strukturierte integrierte Polizei wird später erneut Homogenität und Klarheit aufweisen. Jedoch wird das Prinzip der funktionalen Verbindung, die eine "aussergewöhnliche Beziehung" schafft, Auswirkungen in puncto Einsätze und Verwaltung haben.

Dies lässt sich am besten durch ein Beispiel erläutern und verdeutlichen: In Anwendung von Artikel 64 des GIP kann die lokale Polizei angefordert werden, um unter der Amtsgewalt des Bürgermeisters der Gemeinde, in der sie eingreift, und unter der Leitung des administrativen Direktor-Koordinators der föderalen Polizei oder des Korpschefs der lokalen Polizei einzugreifen. Das bedeutet, dass aus funktionalen Gründen vom Prinzip "abgewichen" wird, nach dem Zuständigkeit, Verantwortlichkeit und Verantwortung für ein Korps der lokalen Polizei in denselben Händen liegen. Während und für die Dauer der Anforderung wird die funktionale Verbindung also nicht mehr vom Chef des ursprünglichen Korps wahrgenommen. Man schafft eine neue unlösbare Verbindung in Sachen Zuständigkeit-Verantwortlichkeit-Verantwortung. Beim Beispiel des Korpschefs der Zone, in dem der Einsatz erfolgt, lässt sich seine funktionale Führung vom Recht ableiten, zwingende Befehle im Rahmen der Ausführung der Einsätze zu erteilen. Der gemeinsame Einsatz in grösseren Aufgeboten erfordert zudem Kohärenz in puncto Techniken und Taktiken, gemeinsames Material oder Material, das mindestens bestimmten Normen oder Standards genügt. Die funktionale Leitung wird also auch Auswirkungen auf administrativer Ebene haben, obwohl die Verbindung mit dem ursprünglichen Korps nicht ganz abgebrochen ist.

Das ursprüngliche Korps wird sich unter anderem um die Personalverwaltung (Stunden, Prämien...) kümmern. 5.2 Anwendung der Kernbegriffe auf die Arbeitsweise der Polizeizonen, insbesondere der PPZ In den PPZ ist zeitweilig - bis die Integrierung durch die Errichtung eines lokalen Polizeikorps vollkommen gesetzlich vollzogen ist - eine ähnliche "aussergewöhnliche Situation" geschaffen worden. Auch in der zweiten und dritten Phase wird dies weiterhin anwendbar bleiben, weil eine Polizeizone lediglich von Rechts wegen besteht, wenn alle Voraussetzungen von Artikel 248 des GIP (in Bezug auf die Einrichtung der lokalen Polizei) erfüllt sind. Diese Situation beschränkt sich im Prinzip auf die Bereiche der funktionalen und operativen Verbindungen.

Die hierarchischen und verwaltungsmässigen Beziehungen, die im Prinzip unverändert bleiben, werden weiterhin vom ursprünglichen Korps ausgeübt. Es muss jedoch immer untersucht werden, ob die in den funktionalen und operativen Verbindungen geschaffenen Ausnahmesituationen sich auf die hierarchischen und verwaltungsmässigen Beziehungen auswirken oder nicht. Ein erstes Beispiel für eine solche Ausnahmesituation ist die Errichtung eines Direktionsrates oder die Bestimmung eines operativen Verantwortlichen.

Es kommt darauf an, jetzt für jeden der "Aufgabenbereiche", die für die von der lokalen Polizei ausgeübte polizeiliche Grundfunktion gelten, zu bestimmen, wer die funktionale Leitung übernehmen soll und wie dies unter Berücksichtigung von Artikel 248 letzter Absatz des GIP in Bezug auf die proportionale Verteilung der Stellen geschehen soll.

Diese proportionale Verteilung der Stellen ist linear zu verstehen, das heisst ab dem jeweiligen Gesamtpersonalbestand der Gemeindepolizei einerseits und der Gendarmerie andererseits und auch linear in jedem Kader anzuwenden. Ausführliche Richtlinien zur genaueren Auslegung werden folgen.

Für die Ausführung jedes dieser Aufgabenbereiche müssen dann Ausführungsrichtlinien festgelegt werden. In diesem durch Richtlinien festgelegten Rahmen wird jedes Mal (oder eventuell anhand einer allgemeinen Regel, zum Beispiel Person mit der höchsten Anzahl effektiver Dienstjahre) bestimmt, wer die operative Leitung übernehmen soll. Bei Angelegenheiten, die in die Zuständigkeit des Prokurators des Königs fallen, muss die gesamte Angelegenheit mit seinem Dienst beratschlagt werden.

In hierarchischer Hinsicht hängt jeder Polizist/Gendarm weiterhin von seinem Korps ab. Die hierarchische Beziehung wird allerdings mit Fortschreiten der Integrierung immer mehr abgebaut. Jedoch muss jedes Mal untersucht werden, ob nicht Elemente der hierarchischen Beziehung neben der funktionalen Beziehung beibehalten werden sollten. So bleibt die Gendarmerie weiterhin zuständig für das Personal, das den Marscheinheiten angehören soll (für diesen "Aufgabenbereich"), und sie muss ihre Personalmitglieder jederzeit im Rahmen abgesprochener Fristen und Zahlen für die Ausführung ihrer gesetzlichen föderalen Aufträge zurückrufen können.

Auch auf verwaltungsmässiger Ebene (Personalverwaltung, Logistik, Haushaltsplan) hängt jedes Personalmitglied weiterhin vom eigenen Korps ab. Darüber hinaus wurde bereits im Rundschreiben PZ1 beschlossen, dass die PPZ keinerlei Auswirkung auf den Haushaltsplan der Gendarmeriekorps haben dürfen, da der Haushaltsrahmen der Gendarmerie bereits festgesetzt ist. Jedoch muss - ganz bestimmt im Verwaltungsbereich - ermittelt werden, welche Folgen die Integration der Aufgabenbereiche haben werden. Zum Beispiel, wenn eine Ausbildung vor dem Übergang zum gemischten Aufgebot erforderlich ist, muss das ursprüngliche Korps herangezogen werden, weil es sich hierbei um einen Aspekt der Personalverwaltung handelt. Ein anderes Beispiel ist, wenn ein Personalmitglied einen Unfall verursacht, während es unter der (funktionalen) Leitung eines Mitglieds eines anderen Korps steht. Die administrative Schadensakte wird allerdings (gegebenenfalls) weiterhin vom ursprünglichen Korps bearbeitet. Im verwaltungsmässigen Bereich gelten übrigens bereits die Richtlinien, die in meinem diesbezüglichen Rundschreiben bestimmt worden sind (siehe Nummer 7 unten). 5.3 Integration zwischen der lokalen und der föderalen Polizei Bei einer Polizeistruktur, die in erster Linie auf die Bevölkerung ausgerichtet ist, müssen die Probleme in puncto Aufrechterhaltung des Rechtsstaates und der öffentlichen Ordnung auf integrierte Weise angegangen werden. Dazu muss die Polizei ihren Auftrag in eine integrierte Methode, die gesellschaftlichen Probleme anzugehen, mit einbeziehen. Bei der eingerichteten Struktur ist einerseits eine lokale Polizei vorgesehen, die mit der polizeilichen Grundfunktion beauftragt ist, und andererseits eine föderale Polizei, die mit spezialisierten Aufgaben und Unterstützungsaufträgen beauftragt ist.

Auch wenn beide Ebenen autonom arbeiten und von verschiedenen Behörden abhängen, ist es klar, dass eine leistungsfähige funktionale Verbindung zwischen beiden Ebenen entstehen muss. Mit anderen Worten wird die Qualität der Integration von der Qualität der Beziehung zwischen beiden Ebenen abhängen. Hierbei wird die dekonzentrierte Ebene der lokalen Polizei eine unverzichtbare Rolle spielen.

Demzufolge wird dieser wichtige Aspekt bei der Umsetzung der Arbeitsweise der lokalen Polizei im Hinblick auf eine optimale Integration berücksichtigt werden müssen.

So muss im verwaltungspolizeilichen Bereich darauf geachtet werden, dass die dekonzentrierte Ebene der föderalen Polizei über die Vorbereitung der Ordnungsdienste informiert wird, damit sie gegebenenfalls die nötigen Koordinationsmassnahmen ergreifen kann.

Auf gerichtlicher Ebene werden alle Berichte und Informationen, die zum Eingreifen dieser Ebene führen können, ebenfalls übermittelt werden müssen. Die Rolle des heutigen IBB (zukünftige Informationsstelle für den Bezirk) ist in dieser Hinsicht von grösster Bedeutung, weil der Informationsfluss die verwundbare Stelle in der Arbeitsweise der integrierten Polizei ist.

Im EDV-Bereich wird die Nationale Kriminaldatenbank gespeist werden müssen; bis zur definitiven Installation des ISLP (Integrated System Local Police) wird die Speisung über das POLIS-System im Auge behalten.

In der Übergangssituation ist die Beziehung zwischen lokaler und föderaler Ebene noch schwieriger, weil die Hierarchie der Gendarmerie noch voll und ganz für die Ausübung ihrer föderalen Aufgaben zuständig und verantwortlich ist. Dies erfordert von beiden Parteien den Willen zur offenen und konstruktiven Zusammenarbeit mit gegenseitigem Verständnis für die Lage des Anderen. 5.4 Beachtung der Änderungen für das Aufgabenpaket Darüber hinaus muss neben der Integrierung der bereits (von der Gemeindepolizei und der Gendarmeriebrigade) ausgeführten Aufträge regelmässig untersucht werden, ob die Einrichtung der föderalen und lokalen Polizei keine inhaltlichen Änderungen des Aufgabenpakets mit sich gebracht hat. So wird zum Beispiel die Anwendung des Rundschreibens COL 6/99 dazu führen, dass die lokale Polizei gerichtliche Aufträge ausführen muss, die vorher von der Gendarmerie bzw. der Gerichtspolizei ausgeführt wurden. Auch hier ist eine rechtzeitige Vorbereitung, unter anderem über eine Ausbildung, erforderlich. Ein anderes Beispiel betrifft die Bewachung festgenommener Personen, für die in manchen Gegenden die Distrikte der Gendarmerie oder ein Gemeindepolizeikorps in Anspruch genommen werden mussten. Es muss geprüft werden, ob dieser Auftrag in Zukunft auf Ebene der Zone, einer anderen Zone oder einer dekonzentrierten Ebene der föderalen Polizei ausgeführt werden sollte (siehe in diesem Zusammenhang Nummer 7.1 vorletzter Punkt in Bezug auf das Schreiben meines Kollegen der Justiz).

Neue Arbeitsvereinbarungen innerhalb einer Zone können auch Auswirkungen auf andere Zonen haben. Es kommt nun also darauf an, dass alle früheren Partner beider Polizeidienste ständig auf dem Laufenden gehalten werden oder selbst aktiv in den Integrierungsprozess einbezogen werden.

All diese Vereinbarungen müssen in Protokollen oder Verträgen festgehalten werden. Man sollte meiner Meinung nach mit globalen Protokollen beginnen, die nach und nach in dem Masse, wie sich gegebenenfalls Probleme abzeichnen, verfeinert und angepasst werden können. Hiermit trete ich nicht für Vagheit, sondern für Flexibilität und Pragmatismus ein. In Bezug auf die Angelegenheiten, die einer gewerkschaftlichen Beratung unterliegen, verweise ich auf mein Ministerielles Rundschreiben PZ2. 6. Konkretisierung möglicher integrierter Arbeitsweisen 6.1 Gemischte Aufgebote 6.1.1 Allgemeines Die gemeinsamen Aktivitäten, die ein bestimmtes Sicherheitsrisiko mit sich bringen, werden gemäss der Richtlinie über gemischte Aufgebote in Zusammenarbeitsabkommen aufgenommen.

Nach dieser Richtlinie können gemischte Aufgebote in drei Typen unterteilt werden: - Typ EINS: Hier arbeiten Polizisten und Gendarmen so eng zusammen, dass jeder für die Sicherheit des Anderen zuständig ist. Typisches Beispiel hierfür ist das Einsatzteam. - Typ ZWEI: Hier arbeiten Polizei und Gendarmerie am selben Ort des Geschehens am selben Auftrag zusammen, aber die Aufgaben der verschiedenen Teams können deutlich voneinander unterschieden sein. - Typ DREI: Hier geht es um eine vorher geplante Zusammenarbeit in verschiedenen Aufgeboten. Polizei und Gendarmerie arbeiten am selben Ort des Geschehens, jedoch in getrennten Aufgeboten mit eigener Verantwortlichkeit.

Alle drei Typen sind zugelassen, aber an Aufgebote vom Typ 1 sind mehr Bedingungen für ihre Ausführung am Ort des Geschehens geknüpft. 6.1.2 Allgemeine Prinzipien, die anzuwenden sind Das erste Prinzip ist das Prinzip der Gleichheit, das heisst, dass beide Korps als gleichwertig angesehen werden. Ein anderes wichtiges Prinzip ist, dass bereits eine Basis für eine Zusammenarbeit in der Form einer IPZ oder einer PZ besteht. 6.1.3 Vereinbarungen Jedes Mal, wenn Verantwortliche der Polizei und Gendarmerie der Meinung sind, dass ein gemischtes Aufgebot eingerichtet werden sollte, müssen sie eine Reihe klarer Absprachen treffen.

Manche gelten für alle Typen von Aufgeboten: namentlich die Bestimmung der technischen Mittel und der zu befolgenden Übermittlungsverfahren, die Beziehungen mit der Presse, die Bearbeitung ernsthafter Vorfälle, die Absprachen in Bezug auf das Material, die Absprachen über Berufspflichten und abnormale Verhaltensweisen, Sicherheitsvereinbarungen.

Bei Aufgeboten vom Typ ZWEI müssen für die Ausführung Vereinbarungen über verschiedene Punkte getroffen werden, namentlich die Bestimmung des allgemeinen Auftrags, die Beschreibung der spezifischen Aufgaben jedes Beteiligten und das Zuständigkeitsgebiet eines jeden.

In Bezug auf die Aufgebote vom Typ EINS müssen noch eine Reihe Bedingungen hinzugefügt werden in puncto Schiessunterricht und Gewaltbewältigung, anzuwendende Polizeitechniken, Befehlsgebung, operative und administrative Verantwortlichkeit und Tragweite des Auftrags des gemischten Teams und Bedingungen in Zusammenhang mit der territorialen Zuständigkeit.

Ausführliche Angaben über die gemischten Aufgebote finden Sie in Anlage 4. 6.2 Gemeinsames Funkverfahren Das diesbezügliche ausgearbeitete Dokument ist in Anlage 5 zu finden. 7. Notwendige und nützliche Verweise Bei der lokalen Ergänzung dieses - vorläufig noch beschränkten - Arbeits- und Referenzrahmens müssen folgende relevante Rechtsvorschriften (keine erschöpfende Auflistung) berücksichtigt werden.Es wird jedes Mal hervorgehoben, was für die kurzfristige Vorgehensweise wichtig ist: 7.1 Das Gesetz vom 7.12.1998 zur Organisation eines auf zwei Ebenen strukturierten integrierten Polizeidienstes (Belgisches Staatsblatt vom 5.01.1999; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 22.04.2000).

Es ist praktisch unmöglich, die relevanten Artikel dieses Gesetzes aufzuzählen, weil das gesamte Gesetz die Grundlage für die Reformen bildet. Ich möchte Sie aber auf folgende Artikel aufmerksam machen: - Art. 10: Verpflichtung, Polizeiposten in jeder Gemeinde der Zone zu organisieren, - Art. 23: kann als Hinweis dienen, wenn man ein Polizeikollegium einrichten will, bevor es Pflicht wird, - Art. 35 bis 37: können als Hinweis dienen für die Zusammensetzung und die Arbeitsweise eines Entscheidungsorgans, das einerseits die Politik der Vorgehensweise auf lange Sicht vorbereitet und andererseits als Pilotgruppe für die kurzfristige Vorgehensweise fungieren kann, - Art. 38: In Erwartung des diesbezüglichen K.E. kann man vom heutigen Personalbestand und vom Beschluss des Ministerrats über den Übergang der Gendarmen zur gerichtlichen Direktion der föderalen Polizei ausgehen, - Art. 42: auch bei der heutigen Arbeitsweise untersteht die Gemeindepolizei der Amtsgewalt des Bürgermeisters. Für die Gendarmerie: siehe Nummer 6.3, - Art. 44: Bis zu Ernennung des Korpschefs werden vorerwähnte Befugnisse vom Direktionsrat oder gegebenenfalls vom bestellten operativen Verantwortlichen ausgeübt, - Art. 45: Der Direktionsrat kann für den Übergang in Analogie zu diesem Artikel und unter Beachtung der jeweiligen diesbezüglichen gesetzlichen Verpflichtungen von Gemeindepolizei und Gendarmerie arbeiten, - Art. 61 und insbesondere Art. 62: Die Integration betrifft auch diese Aufträge mit föderalem Charakter. Hierbei können jedoch Probleme aufkommen in Bezug auf die Tatsache, ob Aufträge, die (vorrangig) einem Korps anvertraut waren, jetzt bereits vom anderen Korps ausgeführt werden können.

Folgende Prinzipien können gelten: Wenn der Gesetzgeber ein Monopol oder Ausschliesslichkeitsrecht bestimmt hat (zum Beispiel Art. 16 Absatz 2 des Gesetzes über das Polizeiamt (GPA) in Bezug auf die Verkehrsaufgaben auf Autobahnen) und die Regelung in Zukunft anwendbar bleibt (ausschliessliche Ausführung durch die föderale Polizei), wird die Gendarmerie diese Aufträge weiterhin ausführen. Wenn der Gesetzgeber an erster Stelle eine Aufgabenverteilung oder die Koordination der Aufträge anstrebte und diese Aufträge in Zukunft (auch) der lokalen Polizei anvertraut werden, sollte die Integration bereits jetzt vorgenommen werden, zum Beispiel in Form von gemischten Aufgeboten im Rahmen von Art. 23 § 1 und 2 des GPA in Sachen Herausnahme, Bewachung, Vorführung und Überführung festgenommener Personen.

Obwohl der Gesetzgeber in manchen Fällen noch über die zukünftige Verteilung der Aufgaben zwischen föderaler und lokaler Polizei (zum Beispiel Art. 23 § 4 Aufrechterhaltung der Ordnung in den Gerichtshöfen und Gerichten) entscheiden muss, ist durch die politische Entscheidung, diese Aufträge von der lokalen Polizei ausführen zu lassen, bereits ausreichende Klarheit hierüber geschaffen worden. Auch hier ist Integration bereits angebracht.

Mein Kollege der Justiz hat diese Interpretation inzwischen schriftlich bestätigt, und Sie sind schriftlich hierüber informiert worden, - Art. 252: die weitere Ausführung der heutigen Aufträge und Befugnisse der Gemeindepolizei durch die lokale Polizei und Art. 254, mit dem die Kontinuität der Ausführung der föderalen Aufträge gewährleistet wird, 7.2 Das Gesetz vom 05.08.1992 über das Polizeiamt (Belgisches Staatsblatt vom 22.12.1992; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 15.02.1996), - Art. 1 erster Absatz und Art. 5: Aufsicht über die Polizeidienste (siehe auch Art. 8 des GPA unten), - Art. 8: bildet zusammen mit den Art. 16, 44, 51 und 51bis des Gesetzes vom 02.12.1957 über die Gendarmerie die Rechtsgrundlage für die Arbeit der PPZ, - Kapitel IV in Bezug auf die Aufträge der Polizeidienste, die durch die "Aufgabenbereiche" umgesetzt werden müssen, - Art. 45 Absatz 2: Gegebenenfalls müssen die nötigen Schritte unternommen werden, damit die territoriale Zuständigkeit dem neuen Grundgebiet angepasst wird. Kapitel V über die zivilrechtliche Haftung und den rechtlichen Beistand: siehe mein Ministerielles Rundschreiben PZ4 vom 04.07.2000 Belgisches Staatsblatt vom 25.07.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 15.11.2000). 7.3 Das Gesetz vom 03.04.1997 zur Abänderung des neuen Gemeindegesetzes, des Gesetzes vom 2. Dezember 1957 über die Gendarmerie und des Gesetzes vom 27. Dezember 1973 über das Statut des Personals des operativen Korps der Gendarmerie (Belgisches Staatsblatt vom 06.06.1997) und das Ministerielle Rundschreiben vom 29. Mai 1997 über die Beziehungen zwischen dem Bürgermeister und der Gendarmerie (Belgisches Staatsblatt vom 06.06.1997). 7.4 Das Ministerielle Rundschreiben des Ministers des Innern und des Ministers der Justiz vom 16.02.1999 über die Verwaltungsaufträge der Polizeidienste in Anwendung von Artikel 25 des Gesetzes über das Polizeiamt - Aufhebung und Ersetzung des Ministeriellen Rundschreibens vom 7. April 1995 über den gleichen Gegenstand (Belgisches Staatsblatt vom 14.04.1999; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 14.12.1999). 7.5 Das Ministerielle Rundschreiben GP1 vom 20.03.2000 über Material und Ausrüstung der Gemeindepolizei (Belgisches Staatsblatt vom 22.04.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 27.09.2000) und das Ministerielle Rundschreiben GPI 2 vom 5. Juli 2000 über die Benutzung des Emblems der neuen, auf zwei Ebenen strukturierten integrierten Polizei durch die Polizeidienste (Belgisches Staatsblatt vom 15.08.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 07.11.2000). 7.6 Das Ministerielle Rundschreiben PZ 1 vom 10.04.2000 über die Einrichtung der lokalen Polizei - Errichtung der auf zwei Ebenen strukturierten integrierten Polizei (Belgisches Staatsblatt vom 16.05.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 27.09.2000), das Ministerielle Rundschreiben PZ 2 vom 04.05.2000 über die Struktur der gewerkschaftlichen Konzertierung in den Pilotpolizeizonen (Belgisches Staatsblatt vom 09.06.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 27.09.2000), das Ministerielle Rundschreiben PZ 3 vom 10.05.2000 über die Benutzung des Emblems des neuen, auf zwei Ebenen strukturierten integrierten Polizeidienstes (Belgisches Staatsblatt vom 27.06.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 27.09.2000), das Ministerielle Rundschreiben PZ 4 vom 04.07.2000 über die Haftungsregelung im Rahmen der integrierten Arbeitsweise in den Polizeizonen (Belgisches Staatsblatt vom 25.07.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 15.11.2000), das Ministerielles Rundschreiben PZ 5 vom 04.07.2000 über die finanzielle Beihilfe für die Unterstützung der Arbeit der Pilotpolizeizonen (Belgisches Staatsblatt vom 25.07.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 13.01.2001), das Ministerielle Rundschreiben PZZ 6 vom 29.08.2000 über die Zwischenberichte der Pilotpolizeizonen (Belgisches Staatsblatt vom 20.09.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 05.12.2000), das Ministerielle Rundschreiben ZPZ 7 vom 06.09.2000 über Gebäude und Infrastruktur der Polizei der Gemeinden, die Mehrgemeindezonen angehören, (Belgisches Staatsblatt vom 27.09.2000; deutsche Fassung: Belgisches Staatsblatt vom 22.12.2000), das Ministerielle Rundschreiben PZ8 vom 18.10.2000 bezüglich der Richtlinien über den Gemeindehaushaltsplan und die Gemeindebuchführung in Bezug auf die Polizeireform (Belgisches Staatsblatt vom 15.11.2000), das Ministerielle Rundschreiben PZ9 bezüglich der Richtlinien über die weiteren Phasen der Einrichtung der lokalen Polizei (Belgisches Staatsblatt vom 25.11.2000). 7.7 Das Ministerielle Rundschreiben PLP 1 vom 04.10.2000 über ein einheitliches EDV-System (Belgisches Staatsblatt vom 01.11.2000). 7.8 Die Ministerielle Richtlinie des Herrn Ministers der Justiz vom 16.03.1999 zur Regelung der Zusammenarbeit, der Koordination und der Verteilung der Aufgaben zwischen lokaler und föderaler Polizei in Bezug auf die gerichtspolizeilichen Aufträge und das diesbezügliche Rundschreiben Nr. COL6/99 des Kollegiums der Generalprokuratoren beim Appellationshofs vom 16.04.1999.

Es ist sehr wichtig, bereits jetzt die Beratung mit dem Prokurator des Königs in Angriff zu nehmen, um die Übertragung der gerichtlichen Aufträge gemäss den Richtlinien der vorerwähnten Unterlagen vorzubereiten. In Analogie zur Vorbereitung der Ausführung der Aufträge durch gemischte Aufgebote (für die eine vorherige einheitliche Ausbildung vorgesehen ist) kann geprüft werden, für welche Art von Untersuchungen, die in Zukunft der lokalen Polizei anvertraut werden, eine vorherige Ausbildung erforderlich ist.

A. DUQUESNE Minister des Innern.

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